预算管理培训心得总结

预算管理培训心得总结（精选6篇）

预算管理培训心得总结 第1篇

招投标注意事项及重点

（通读招标文件）1.技术标

1）按照招标文件的要求，将所有技术要求按顺序编写、补充，但不限于其中的内容，可根据图纸、清单，将施组内容丰富。2）重点内容 ① 工期 ② 质量

③ 各种措施，如安全文明施工、质量、工期、先进工艺等，④ 施工平面图，包括办公室、厕所、会议室、食堂、门卫、水、电、消防位置等，⑤ 劳动力配置（根据工种、施工生产情况等安排）⑥ 施工进度计划（网络图、横道图）⑦ 工程施工安排（如何施工）

⑧ 重点、难点分析（根据工艺、工法）3）必须按照施组评分表编制施组 2.商务标

1）注重评分表内的评分点 2）项目经理、技术负责人 3）业绩 4）审计报告 5）原件的准备 6）投标保证金 7）备案（时间）

8）标书的装订及标书的封印（签字、盖章）3.经济标

1）计价原则（按招标文件要求）

2）投标报价（有投标控制价，没有投标控制价）3）表格的设计； 4）主材价格的确定

① 模式（由专业部门给定）

② 一般模式（电话询价（现金采购价）、市场调研）5）调标

① 不可竞争费不可调（安全文明施工费、保险、税金）② 同一标书内，同一种材料，价格应保持一致性

③ 预计施工过程中可能要变更，或预计变更的施工内容，报价可调整 ④ 报价调整要均衡，不应出现超低成本等

清单报价注意问题

1）通读设计说明 2）工程量计算规则

3）总面积是否与设计说明相符 4）项目特征描述 5）定额子目选用 6）系数、含量的调整 7）综合单价合理性 8）子目换算 9）措施费用调整 10）单价构成

常用公式：

密度表

常用材料密度详表

园建工程

园建工程的分类：

目前我们接触到的园建工程主要有园路、挡墙、水景、广场、地形、假山、景石、其他构筑物等。

1.园路主要有石材路面、透水砖路面、混凝土路面、沥青路面、碎石路面、木铺装路面等

2.挡墙主要有毛石挡墙和砖砌体挡墙

3.水景分景观水池、景观湖、河道

4.广场主要为休闲广场

5.地形主要为土丘地形，伴随景石安装

6.假山分为GRC假山、景观石假山等

7.其他构筑物可分为景亭、桥等

园路做法：

1.挖土方及运土方（注意增加工作面）

2.原土打夯

3.灰土或级配砂石垫层

4.混凝土垫层及模板

5.铺装面层 注意事项: 1.土方开挖（土方还是地坑）

2.基础工作面

3.模板

4.脚手架

绿化工程

植物介绍：

1.乔木

1.1常绿乔木，像雪松、油松等 1.2落叶乔木，像白蜡

2.灌木，像榆叶梅、丁香等 3.草本植物（地被花卉），像三叶草、麦冬、鸢尾、高羊茅、早熟禾草等 4.水生植物，像常见的有菖蒲、荷花、千屈菜、香蒲、芦苇等。

5.色带：像大叶黄杨、小叶黄杨、紫叶小檗等

6.藤本植物：像地锦等

园林绿化预算的内容：

1.土球大小；例：乔木胸径的8-10倍

2.种植穴的大小；例：10cm乔木为100*80树穴 3.换土量：

4.浇水的含量：

5.支撑

6.养护的内容及次数

注意的事项及对策：

1.什么是反季节种植？ 6、7、8、9月种植的苗木都应该计算反季节种植费用。2.反季节种植费用包括哪些？

2.1生根剂或生根粉，晋中项目用的是国光生根粉，用量为乔木每株一小袋，每袋2克，每克0.8元，相当于每株1.6元，报价时可以按成本加毛利去报价。2.2抗蒸腾剂 2.3营养液 2.4激活液

3.草炭土的应用。种植苗木时为了提高苗木的成活率，现在在种植穴里基本上都添加草炭土了，计算方法可以按乔木每株0.1方计算，灌木按每株0.05方计算。一般情况下，有草炭土后，不再计算换土项目，如果实际需要发生时，可以计算此项目。4.养护年限及系数，在定额子目上乘以年限。

5.树棍桩支撑的问题，行道树（即道路两边的树）必须是四脚桩支撑，其他可以采用三脚桩支撑，大规格的苗木还要用钢管或型钢支撑，这个要按实计算。

6.草绳绕树干，主要是防寒用，没有规范规定，看规格大小，12cm胸径一般按1-1.3米计算，定额含量1米2kg草绳，用量足够。

7.稀释打药的问题，值得注意的问题有两点：

7.1定额的单价不包含农药的费用，要补充主材价格。

7.2农药的含量问题，稀释打药定额是按吨计算，参见鞍山标准，一般按一次的浇水量，农药含量要根据药品说明书去勾兑，农药不一样，含量也不一样，一般按1立方5kg农药计算，按蛾必治计算，每瓶300ml，50元，成本价每公斤应该是167元，预算价格应该在240元左右。

电气工程

电气工程的分类：

1.高压变配电

2.动力照明系统工程，简称强电工程

3.综合布线、消防报价、门禁系统、音响系统、监控系统的统称弱电工程

园林景观工程主要涉及到照明系统、动力电系统、弱电系统

园林景观强电电气工程主要涉及的具体项目：

1.灯具，数个数，注意：规格型号及安装方式

2.控制装置，数个数，看回路，注意：基础安装

3.管线，注意：套管规格、管线规格

4.接地，注意：懂规范，看说明

灯具：

1、庭院灯

2、草坪灯

3、地埋灯

4、柱头灯

5、水下灯

6、投光灯

7、LED灯带

管线敷设方式

sc：焊接钢管 tc：电线管

pc：硬质塑料管 ct：电缆桥架 cp：金属软管 SR：钢线槽

RC：水煤气管

导线敷设部位：

SR：沿钢索敷设

CLE：沿柱或跨柱敷设 WE：沿墙面敷设

CE：沿天棚面或顶棚面敷设 ACE：在能进入的吊顶在敷设 BC:暗敷设在梁内

CLC：暗敷设在柱子内 wc：暗敷设在墙内 FC：预埋在地面内 cc：暗敷设在顶板内

常用电缆：

1、YJV22-3*6

含义：交联聚氯乙烯绝缘双钢带铠装聚氯乙烯护套电力电缆，电缆为平方毫米

2、YJV-3*6

含义：交联聚乙烯绝缘电力电缆，电缆为3芯6平方毫米

3、VV-3*6

含义：聚氯乙烯绝缘电缆，电缆为3芯6平方毫米

3芯6控制设备安装中未包含的内容：

（1）二次喷漆及喷字（2）电器及设备干燥（3）焊、压接线端子

（4）端子板外部（二次）接线

预算列项及工程量计算如下：

电缆敷设，m

电缆沟挖土石方，m3

电缆沟砌砖或浇混凝土，m3 电缆沟壁、沟顶抹水泥砂浆，m2

钢筋混凝土沟盖板制作、安装、运输费用，m3 电缆沟内铁件制作、安装，kg 沟内接地母线制作安装，m 沟内接地极制作安装，根 沟内接地装置调试，系统

揭或盖电缆沟盖板，m（又揭又盖按两次计算）

电缆总长

电缆总长=（水平长度+垂直长度+预留长度）×1.025

2.5%——电缆松弛度系数

电力电缆敷设均按三芯考虑，五芯电力电缆敷设子目乘以系数1.3，六芯乘以系数1.6，每增加一芯子目增加30%。单芯电缆乘以系数

0.67。

电缆沟挖填

（1）电缆沟挖填方亦适用于电气管道沟等的挖填方工作

（2）电缆沟铺砂盖砖工程量以沟长度“m”计量。以1—2根电缆为准。

每增加一根另列项再用定额计算。1～2根电缆每米沟长挖方量为0.45m3，每增加一根增加0.153 m3。（P212）

注：深度按规范的最低标准

每增加一根电缆，宽度增加170mm

土方量按埋深从自然地坪起算，如设计埋深超过900mm，多挖的土方量应另行计算。

保护管分为套管和过路管

套管主要有镀锌电线管、镀锌钢管、PVC管等，镀锌电线管一般用在室内，镀锌钢管、PVC管室内室外都用。

过路管主要有焊接钢管和镀锌钢管，一般用在有车辆及行人经过的地方

带铠电缆一般可以直埋地下，符号YJV22-后面为规格。经过路面时必须埋设过路管，而且每边多出500mm，设计有规定时，依设计规定计算。

不带铠电缆埋地敷设时必须增加套管，套管大小依设计而定。

电缆埋深依设计而定，设计没有规定时，依当地冻土深度而定，不清楚时，按800计算。

电缆保护管

电缆保护管长度，除按设计规定长度计算外，下列情况按以下规定增加保护管长度 1横穿道路时，按路基宽度两端各增加2 2垂直敷设时，管口距地面增加2m 3穿过建筑物外墙时，按基础外缘以外增加1m 4穿过排水沟时，按沟壁外缘以外增加1m 电缆头、T接端子

（1）电缆终端头制作安装，按制作方法（浇注式、干包式和热缩式）及电缆规格截面不同，以“个”计量。

（2）铜芯电力电缆头按同截面电缆头子目乘以系数1.2（3）电力电缆和控制电缆均按一根电缆有两个终端头考虑。（4）电缆头中辅材已含接线端子，不另计算焊端子

铜鼻子

电缆终端头

接地装置

接地装置的种类：建筑物利用结构主筋接地、室外角钢、钢管（2.5米）接地

请看下面照片

利用结构主筋接地

角钢接地

接地体装置安装

接地极： 以镀锌角钢、镀锌钢管或者镀锌圆钢采用垂直打入地下镀锌角钢、镀锌钢管或者镀锌圆钢作为接地体的即称谓接地极。一般因为长度2.5m，计量单位按照根计算工程量。

接地母线：

室外与接地极焊接连通的镀锌扁钢或者镀锌圆钢以及室内沿井道或者供配电所室敷设的镀锌扁钢均称谓接地母线。工程量以延长米计算。

接地母线按材料分为镀锌圆钢、镀锌扁钢、或铜绞线接地母线长度=图示长度×(1＋3.9%)接地母线敷设定额内已包括地沟的挖填土及夯实工作，不应另计挖填土费用，如遇有石方、矿渣、积水、障碍物等情况时，可另行计算。接地母线分室内与室外安装。室内母线安装包括支持卡子与接地线端子的制作与安装。接地跨接线：

凡是防雷接地系统中不能进行直接焊接连通的，而必须采用跨接线才能焊接连通的地方或者位置的施工均称谓接地跨接线。（接地母线遇有障碍时，需跨越而相连的接头线称为跨接。）如利用建筑物柱钢筋引下线与圈梁均压环的连接、不能直接与基础接地钢筋焊接时所采用的跨接等，都是按照接地跨接线计算工程量并以‘处’为单位。注意：

设计中利用建筑物基础地梁2根不小于12mm的钢筋作为接地体时，该部分也称谓接地线（接地母线），工程量计算是以单个延长米计算的，但在执行定额子目中不能再计算主材费了。

TT 接地系统

按照《民用建筑电气设计规范》中10.9.3.3条规 定：安装于室外的景观照明中距建筑物外墙> 20 m 的设施，宜采用TT 接地形式。但对于不同种类的灯 具，也有不同的接地做法。

(1)路灯、庭院灯接地

由于上述灯具布置的间距较大，每个灯具旁均设有接地极。接地极采用2 500 mm，φ 50 mm 镀锌钢管，以及40 mm × 4 mm 镀锌扁钢，直接和灯具相连。此时由室外照明配电箱引出的电缆到各个照明支路的第一个灯具是无PE 线的。

(2)草坪灯、地埋装饰灯接地

这类灯具的特点是自身体积小，间距短，所以 每个灯具旁再设置接地极就不适用了。这种情况下 的TT 接地系统做法是：每个支路的第一个灯具旁采 用2 500 mm、φ 50 mm 镀锌钢管做接地极，由此 地极引出PE 线(每个回路灯具之间有PE 线)再和灯 具外壳、金属杆做可靠连接。要求接地电阻≤10Ω。如果接地电阻满足不了要求，要增打接地极，要求 各支路接地极的间距> 20 m。此刻由室外照明配电 箱引出到各个照明支路电缆的第一个灯具无PE 线

接地调试

独立接地装置调试

接地网调试

水池一般要设置等电位接地装置、电气配管

（1）计算规则：各种配管工程量以管材质、规格和敷设方式不同，按“延长米”计量，不扣除接线盒（箱）、灯头盒、开关盒所占长度。（图

5、图

6、图7）

（2）当动力配管发生刨砼地面沟时，按管径分档，以m计量。套动力配管混凝土地面刨沟定额

（3）电线管、钢管明配、暗配均包括刷防锈漆，若设计要求作特殊防腐处理时，应另列项目计算，执行《刷油、防腐蚀、绝热工程》定额。

电气穿线

管内穿线分照明线路和动力线路穿线，用铝芯线、铜芯线、补偿导线、和多芯软线分类，以不同导线截面分档，按“单线延长米”计量，导线截面超过6mm2以上的照明线路，按动力穿线定额计算。

• 配线进入开关箱、柜、板的预留线，按下表规定长度计入工程量。（图9）

注意：

线路分支接头线、进入灯具及明暗开关、插座、按钮等预留导线长度已分别综合在相应定额中，不得另行计算导线长度。

导线与设备相连需焊（压）接线端子，按“个”计量

电机: 是指在动力线路中的发电机和电动机，多出现在各用电设备上或发电设备上，其设备安装和电机本体安装工程量，用第一篇《机械设备安装工程》定额，而电机的检查接线属于电气安装项目。单台电机重量在3吨以下的为小型电机；单台电机重量在3吨以上至30吨以下的为中型电机；单台电机重量在30吨以上的为大型电机。

电机检查接线按端子个数和导线截面大小划分 排风扇、鸿运扇（台扇）、吊风扇等民用电机，不能计算电机调试和检查接线费用。

直接消耗在安装工作内容中的消耗

注1：所以我们在做预算时，计算工程量的时候不用考虑材料的各种损耗，损耗已包括在定额的材料消耗量中，仅需按定额工程量计算规则计算图纸工程量；但在提材料计划时，则需按定额损耗率考虑材料消耗，注意两者区分。

注2：工程中常常遇见的工程量共100m，但因为采购电线时需整盘采购（每盘最少100m）造成必须采购不同颜色3盘或5盘，这部分材料的损耗是没有在定额中的，计算工程量也无此部分量，所以应尽量避免出现这种情况。

给排水工程

园林给排水预算的内容：

1、给水系统

2、排水系统

3、喷泉系统

4、喷灌系统

每个系统都由以下几部分组成：

1、设备

2、水管，不管是给水管还是排水管

3、管件及阀门等附件

4、配套的土建工程，如土方，各种检查井等

水管的分类: 常用的给水管：镀锌钢管、PE管、PP-R管、铝塑PP-R、钢塑复合管现在房建用的较多

常用的排水管：U-PVC管、HDPE管、水泥管等，PVC管原来有用在排水中，现在很少用，主要用在电线管中

水管的连接方式

1、用胶粘接方式，像PVC管、U-PVC管、2、承插式连接方式，像水泥管、HDPE管等

3、丝接方式，像镀锌钢管、钢塑复合管等

4、焊接方式，像焊接钢管等

5、热熔连接方式，像PE管、PP-R管等

注意以下几点：

1、管材的连接方式

2、管件的连接方式

3、管材的长度

水管工程量的计算

1、水管工程量等于水平管+竖向管

2、水平管可以在图纸上或CAD上测量到，但是要注意图纸地形的坡度。

2.1首先要了解施工工艺，一般是要先做地形，再挖管线沟，所以存在水平管的坡度问题。2.2其次要了解管线的长度问题，一般比较小的工程量，可以不计算坡度增加长度。2.3计算长度时一般不要扣除管件及管井的长度。

上面三个注意事项，大家一般都知道，下面的管线竖向的问题是大家比较容易遗忘的问题

1、管线竖向工程量要看系统图，查看各种管线的标高差，计算竖向管线工程量，见下图

管件的计算要注意以下问题

1、查看套用什么定额？一般定额编制说明和定额子目的人材机，如果没有包含管件，那么管件就要单独计算。

2、管件计算的方法：

2.1、一般不需要把管件分类分的很细，对于预算来说，同材质的管件是按管径来区分的，管径相同安装费用是一样的。至于主材单价不同的问题，一般预算单价取高不取低，所以只要算总个数就OK了。2.2、计算数量技巧：

2.2.1、按照规范要求，进出口各一个；拐弯点或分支点必须有一个

2.2.2、变径点必须有一个，比如100变50，就有一个变径管件，算大不算小，按100管径管件计算一个

2.2.3、长度不够连接件的计算，先查看管材的材质，再查看这种管材的连接方式，看是否需要管件去连接，比如：PPR管、PVC管、镀锌钢管等，两根管之间需要用管件来连接；像PE管，是用热熔连接，两根管之间就不需要用管件来连接；我讲的不需要用管件连接只是长度不够时的连接，比如水平长度15米，中间肯定要连接的，但分支点或拐弯处还是要有连接点的。在这里希望大家注意一点，PPR管也是热熔连接，但PPR管就需要用管件来连接。所以我要求大家要了解施工工艺，不懂施工工艺就做不精预算。

一般管材的商品规格，PVC管—4米； PPR管—4米；镀锌钢管—6米； PE管—4米-6米，HDPE管—4米-6米

管材管径的介绍

1、DN DN是公称通径，公称通径(或叫公称直径),就是各种管子与管路附件的通用口径。同一公称直径的管子与管路附件均能相互连接，具有互换性.它不是实际意义上的管道外径或内径。所以取管的外径与管的内径之平均值当作管径称呼，注意：这既不是外径也不是内径；应该与管道工程发展初期与英制单位有关；通常用来描述镀锌钢管，它与英制单位的对应关系如下： 4分管：4/8英寸：DN15；

6分管：6/8英寸：DN20；

1寸管：1英寸：DN25；

寸二管：1又1/4英寸：DN32； 寸半管：1又1/2英寸：DN40；

两寸管：2英寸：DN50；

三寸管：3英寸：DN80（很多地方也标为DN75）； 四寸管：4英寸：DN100； De主要是指管道外径，一般采用De标注的，均需要标注成外径X壁厚的形式；主要用于描述：无缝钢管、PVC等塑料管道、和其他需要明确壁厚的管材。拿镀锌焊接钢管为例，用DN、De两种标注方法如下：DN20 =De25X2.5mm；DN25 =De32X3mm；DN32= De40X4mm；DN40 =De50X4mm等等。。。

需要注意的三点

1、De 现在一般只用来表示PVC等塑料管道

2、无缝钢管与焊接钢管的区别，无缝钢管的管径没有整数的，一般用φ表示，像 φ57*3.5、φ108*4.0；焊接钢管一般用DN表示，像DN100

3、平常我们所见到的镀锌钢管一般用焊接钢管镀锌而成，分热镀锌和冷镀锌，热镀锌比冷镀锌质量好，价格高，不容易生锈，一般我们工程上均采用热镀锌钢管，甲方也要求采用热镀锌钢管。

管道附件的种类

室外园林给排水工程的管道附件主要有水表、阀门、取水口、Y型过滤器、倒流防止器等,工程量以个计算，按图纸数量点就行.配套的土建工程主要有：

挖填土方、管道井及检查井的砌筑

1、挖填土方的计算：

长度按图纸计算，宽度按下面规定计算，深度按设计说明计算，设计说明没有的，按当地冻土深度加200mm计算。

试压

1、水压试验

2、水冲洗

3、通球试验

4、气密试验

预算管理培训心得总结 第2篇

2、造价并不是简单的计算价格的过程，它与成本、利润、施工进度、施工质量有很密切的关系，可以说造价是整个工程的核心。例如它可以监控施工质量，定额中的工作内容是按国家规范规定的施工工序确定的，如果在现场施工中缺少了定额中的工作内容，很有可能造成质量隐患。

3、造价是与现场施工紧密结合的，造价人员必须深入现场及时了解现场施工情况，才能准确无误的使预算反应目前施工现场的情况。

4、施工预算的编制工作需要一丝不苟的精神，由于编制过程中难免有各种误差且预算直接关系到工程的经济命脉，所以更应该严格要求自己，争取把误差降到最低，最大限度的为项目和公司争取利润。这次培训使我以前学到的造价知识作了一次系统的梳理，同时纠正了一些错误的理解和做法，补齐了以前遗漏的重要信息，使我的造价知识有了很大的提高。

本次培训分公司投入大量人力、物力、财力，倾注了公司各级领导的心血，所有参加培训的人员也切实认识到这样的机会来之不易，大家也都尽力的认真学习。老师从识图开始，一步一步的为大家讲解，而且还要求同学们自己动手画图，也为同学们检验出自己的不合格之处，加以改正。定额学习中，老师不厌其烦的对定额子目一一解释，对于之前在现场遇到的问题一一解答，同时穿插施工过程中的施工要点，理论结合实践，使我们学习的知识直接可以在施工中使用，为以后的现场施工提供了强有力的知识储备。

预算管理培训心得总结 第3篇

一、高校预算管理中存在的主要问题

(一)预算管理意识淡薄,职能部门参与预算编制的积极性不高。当前,许多高校的预算由计划财务部门负责编制,校内各学院及职能部门连专职的财务人员都没有,大都由行政人员兼任。在这种情况下,各学院及职能部门要么不积极主动地参与预算编制,只是被动地接受学校下达的预算指标;要么从本部门的自身利益出发盲目上项目争资金。由于信息不对称,计划财务部门也很难对各学院和职能部门上报的项目材料一一核实。编制的预算因为缺少执行人的有效参与而缺乏细致可靠的依据,加之对预算管理思想上不够重视,从而导致预算缺乏科学性、合理性。

(二)预算编制不合理,没有实现教育资源的有效配置。在当前市场经济条件下,高校办学获得各种资源的途径明显增多,在教学、科研、学科建设诸多方面或多或少存在着资源配置不平衡的状况。随着高校内部利益主体的日益多元化,由于信息不对称所导致的预算编制不合理现象日益严重。在编制预算时,一方面只重视眼前,对各院系工作指导性差,没有将高校总体目标与学院和职能部门的目标相结合,导致安排预算时没有体现出轻重缓急的优先次序,缺乏总体规划性;另一方面,没有将预算管理和资产管理结合起来,没有根据学校现有的物质资源来安排预算,导致有限的教育资源没有得到最优配置。

(三)预算透明度不高,预算执行监督不力。长期以来,在计划经济及国家整体预算管理体制的影响下,我国高校预算无论是过去的“基数+增长”法,还是目前倡导的零基预算,都没能对预算执行过程及时有效地实施监控、跟踪管理和指标考核,没能将各部门的预算执行情况和进度信息及时进行反馈,导致了目前高校普遍存在预算执行不理想,经费使用效益不高,教育资源闲置浪费现象严重等问题。究其原因,很重要的一点就是预算透明度不高,无法进行预算执行绩效管理。

二、全面预算理念对高校预算管理的启示

(一)全面预算管理的概念

全面预算是一种企业管理工具,也是一套系统的管理方法,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划,包括营业预算、资本预算和财务预算三大类。

全面预算是企业的总体计划,涉及企业的方方面面,具有以下四方面特征:一是以战略规划和经营目标为导向,体现企业长期发展的阶段性;二是以业务活动环节及部门为依托,落实到企业业务活动的各个环节和各个部门;三是以人、财、物等资源要素为基础,旨在提高企业资源的使用效率和效果;四是与管理控制相衔接,联结着企业战略目标和具体的业务执行。

为了有效编制和实施全面预算,企业会设立预算委员会来拟定预算管理目标、审议预算方案、考核预算执行结果并协调解决全面预算编制和执行中的重大问题。同时,设立预算管理部或计划财务部负责组织全面预算的编制、报告、执行和日常监控工作。在具体程序上实行“两上两下”:预算委员会于每年9月底前提出下年度企业预算总体目标;各级预算执行单位结合本单位实际于每年第四季度上报本单位下年度预算目标;预算委员会汇总并提出整改意见,经董事会会议审议后下达各级预算执行单位;各预算执行单位按下达的预算目标于每年年底前上报预算。

(二)全面预算管理对高校预算管理的启示

从全面预算的概念和特征来看,全面预算管理是以效益为出发点,以目标为导向,通过明确企业预定期间内的资源状况,对企业及各业务部门的经营活动进行调整与控制,以便有效地组织与协调企业的全部生产经营活动。从一定意义上讲,高校也讲效益,但其效益更多的是指社会效益,旨在培养更多、更好的人才,为社会经济建设、科技创新做出更大的贡献。虽然高校和企业所追求的效益有很大的不同,但二者追求效益的过程是相通的。

从全面预算的特征来看,高校预算管理应用全面预算管理的理念也具有较大的可行性。首先,高校也具有自身战略规划,并且在不同发展阶段会有不同的运营目标。其次,高校的各个学院和职能部门根据业务性质不同也会有自己的目标,而这些目标往往与学校整体规划有偏差。最后,高校在不同阶段所拥有的人、财、物等资源要素是不同的,各个学院和职能部门由于效益不同也会存在“贫富不均”现象。将企业全面预算管理理念应用于高校预算管理,从制度设计和实际运作层面加强和改进高校预算管理,可以带来以下变化:第一,有利于高校短期目标和长期目标相结合,增强学校对发展方向的宏观把控能力;第二,有助于明确各学院和职能部门的目标,整合高校资源,形成管理合力,实现高校资源的合理配置和最优利用;第三,有助于加强高校对预算执行情况的监控,及时发现偏离既定方向的资金使用情况,及时发现偏离目标的行为,并予以纠正;第四,有助于对各预算执行单位进行绩效考核,确保考核结构更加符合实际。

三、全面预算在高校预算管理中的具体应用

(一)树立“全员、全面、全程”的预算管理理念。“全员”就是要求包括分管财务的校领导、财务人员在内的全体教职员工都要树立全面预算管理理念,把学校整体战略目标层层分解到每个部门,让全校教职工感受到办学目标的实现人人有责。“全面”就是把传统的财务预算扩展为包括财务预算、运营预算、资本预算在内的全面预算。编制运营预算要求学校根据办学发展状况、专业就业和科技服务的市场需求、市场竞争情况确定办学发展目标。编制资本预算要求学校根据办学条件与办学需求之间的差距,并根据资金承受状况确定全年教学条件建设(包括基础设施建设、教学科研设备购置等)项目、办学活动的运行管理项目的投资规模、投资时间、投资金额及筹资方式。“全程”就是通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价,真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。

(二)建立管理层次清晰、权责明确的高校预算管理组织机构。参考企业全面预算管理的组织机构设计,设立预算委员会,主要对学校全面预算安排及重大预算调整进行总体规划、部署和指导。按照“统一领导,分级管理”的原则,在职能执行层面设立计划财务部,负责预算的编制、审核、汇总工作。将人事、教学和科研等方面的权力下放给学院,同时按照财权与事权相结合的原则,将部分财权下放给学院分级管理。按照全面预算管理“两上两下”的要求,科学合理的编制校级年度总预算。组织机构设置参见图1。

(三)建立动态的预算执行监控体系。随着高校办学资源的明显增多,内部预算执行信息不对称现象日益严重,要改善预算执行监控力度,需要利用先进的网络技术和财务软件,将预算编制、管理与核算融为一体,建立部门预算信息库,增强预算的前瞻性和连续性。在高校设立审计委员会,建立预算执行情况定期分析报告制度,由各级预算责任主体通过编制季度或半年度预算执行情况分析报告,对预算执行情况进行定性、定量分析,及时发现预算执行结果产生的偏差,跟踪反馈差异信息,提出改进措施,逐级上报,以便预算委员会指导今后的工作。

全面预算管理在预算管理中的应用 第4篇

关键词：预算管理；管理；应用；分析

通常意义上的全面预算管理是指在企业战略目标的指引下，通过预算编制、审批、执行、控制、考评与激励等一系列环节，合理利用企业资源，有效组织与协调企业生产经营活动，全面提高企业管理水平和经营效率一种管理方法。实行全面预算管理，有助于企业改善经营，降低成本，提高企业经济效益和社会效益，经过几年的探索和实践，我们摸索出了一套企业全面预算管理办法，并且取得了一些成效。

一、对企业实行全面预算管理的认识

（一）全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部管理控制的一种重要方法。全面预算管理起源于上个世纪20年代，最初在美国的通用电气、杜邦等公司应用，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部各项指标控制中日益发挥核心作用。

（二）现代企业的资金运动不仅体现于以实物运动为基础的资金运动，同时也会发生以金融商品为基础的资金运动。在企业全面实行预算管理是在企业战略目标的指引下，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列手段，对人、财、物等资源的整合、控制，全面提高企业经营管理水平和经营效益，最终实现企业利润最大化。

二、全面预算管理的组织与实施

（一）必须明确企业发展目标，制订中长期发展规划。预算管理是在企业发展目标和中长期规划的指导下，将年度计划和业务指标进行量化分解，据以执行、考核的管理方法，在没有明确的发展目标和规划下去执行预算管理，其效果如何是可想而知的。因此企业应当在对内外部市场环境进行充分的调查分析后，确定医院发展目标。明确企业发展目标后，企业应当制订切实可行的中长期发展规划（通常是三年、五年规划），通过中长期规划来逐步实现企业的发展目标。

（二）要有完善高效的预算管理组织体系。企业的财务预算，按其预算的范围和内容不同，有广义和狭义之分。从广义的财务预算来看，除货币收支等预算之外，生产、购销环节预算、费用成本预算等，可以说预算涉及方方面面，而且环环相扣，任何环节出问题，都会对财务目标的实现造成极大危害。因此，预算管理机构成员的组成应该由公司的最高决策者、财务、计划部门的负责人、销售、采购及生产等环节的相关业务负责人组成，并指定负责人，专门负责预算实施前战略计划的拟定，实施全面预算管理的明确目标宣告，预算编制定稿的审定，违反预算编制行为处罚的审批；明确全面负责预算的组织编制、调整、执行、分析与考核；确定负责执行预算机构决定的人员，负责全员预算的宣传、贯彻、执行及各业务预算编制的审核与汇总。

（三）应当建立一套完整的预算制度。企业实施预算管理的目的，就是要通过预算的全面实施，加强内部控制，实现企业的战略目标，实现公司收益的最大化，预算编制的原则就是要明确落实责任制。谁做业务谁编制，谁负责；部门负责人就是各部门预算的责任人。对部门成员编制的预算进行审核，分析、汇总和奖惩。确定预算的编制方法，由经办人对企业各项资金运动内容进行全额预算计划的编制，部门负责人要对计划进行审核、分析、汇总后再送交财务部门审核、分析，最终以财务计划的形式反映预算管理审定。如此反复，最终达成较为可行的预算管理的目的，确定预算的准确度及预算偏差调整时间。全面预算完成时间确定在当年11月底，预算偏差应控制在2%-5%的范围内，并在每个季末进行一次检查和偏差的调整，实施季度滚动预算，对超预算开支固化模式。超预算开支计划必须经过一个严格的审核程序，由于市场对社会经济的调节作用，企业发生超预算开支是无法避免的，关键是重视审批制度的严肃性。所有的超预算开支计划必须经过经办人书面申请 部门责任人审核同意 财务审查办理固定审批程序，不得随意超预算开支，使超预算开支控制在一定范围内，建立健全完善的奖惩制度。企业应重视调动职工的积极性，对预算执行考核工作完成较好的，编制偏差较少的员工进行奖励；对于随意编制预算，敷衍了事，执行预算过程中偏差较大、完成效果差的，甚至造成严重后果的必须进行惩罚，并在每月工资中兑现，在制度中详细规定了全面预算管理的基本任务、基本原则、组织体系、编制流程与方法、预算内容与编制依据、预算的执行与控制、预算的调整、预算执行的分析考核和激励等方面的内容，从而使全面预算管理工作有章可循。

（四）预算的考核与激励。对预算执行效果进行评价是全面预算管理的重要环节，这其中涉及到的利益关系直接影响到预算管理的效果，因此设计一套科学的考核方法与激励措施对构建一个科学有效的预算管理体系来讲至关重要。

1、考核指标的选择。由于全面预算管理的内容较多，难以全面考核，考核指标过多容易使考核效率低下，因此应当选择有代表性的指标来考核预算执行效果。财务指标主要有业务收入完成情况、利润完成情况、资产负债率、收入利润率等。

2、激励机制。全面预算管理要依据预算考核结果建立相应的预算激励制度，明确的预算激励机制可以有效的发挥预算执行者的积极性激励他们努力工作，提高工作效率，全面完成预算指标。如果激励制度不完善，往往会使预算指标丧失约束作用，甚至会使整个预算工作失去应有的功效。

三、全面预算管理工作的效果

几年来的实践证明，全面预算管理在企业的应用，确实收到成效：

（一）资金安排更加合理，真正做到了以收定支。企业根据收入预算的要求积极组织收入，然后根据总量控制的原则，按照支出预算有计划、有步骤的支付各种款项，使资金收付逐渐形成规律，提高了资金使用效率，有效的控制了企业成本费用的快速上涨。

（二）加强财务控制，提高了财务管理水平。实行全面预算管理后，财务部门作为预算管理的核心工作部门，不再单纯是算账报账的机构，在预算的编制、执行、控制等环节中全程参与，各种财务管理、分析、控制等工具都可以在实际工作中得到应用，有效地提高了财务管理在医院管理中的地位。按照预算资金的管理要求，财务部门建立了资金集中管理制度，并根据月度预算安排按时拨付资金，大大增强了对企业各单位单位的财务控制能力。

四、结束语

预算管理心得 第5篇

我是千千万万财务从业人员中的普通一员，大学毕业后十多年来一直在财务岗位耕耘着、学习着、奋斗着，其中会计视野一直是陪伴我成长的平台。不久前我刚从集团下属一家子公司财务负责人岗位调任集团内审部门，新的岗位让我能够有时间和冲动去回顾、总结一些原来财务管理工作中的心得和体会。我想从今天开始抽空在这个平台上记录一些我的想法，一方面是希望能够反哺会计视野这个财会的家园（之前太忙了，主要潜水学习为主，看我注册时间和我发帖数就知道了，呵呵），通过我的一些浅见对大家的财务之路有所帮助，哪怕只是一丝一毫；另一方面也是抛个砖，希望大家能够踊跃讨论，在思想碰撞中找到一些火花，进一步提升自己的专业。

之所以选择预算作为开篇，一是我从业以来，预算是我从未离舍过的工作，比较熟悉也比较有自己独特的体会和理解；二是预算也是大家在管理会计中最有共鸣的一项工作，无论企业的大小可能都在做预算。因此希望通过这个话题，集聚志同道合的朋友一起来讨论。看了一些论坛里的帖子，也结合身边一些朋友的观点，我认为目前主流观点上对预算工作存在四大困惑：第一种观点是：“预算有啥用，忙了几个月，最后就是一堆放柜子里的纸”，我理解这属于对于预算功能的困惑；第二种观点是：“预算怎么编，都是瞎拍脑袋弄出来的”，我理解这属于预算编制方法的困惑；第三种观点是“预算在执行中有差异应该怎么办”，我理解这属于预算控制的困惑；第四种观点是：“预算执行不下去，变成了业务和财务两层皮”，我理解这是预算执行力的困惑。因此我的行文也主要从预算的功能、方法、控制和执行力四个方面进行展开。

一、预算的功能

一个企业到底要不要编制预算，我认为答案是肯定的，必须要。我举个不一定恰当的例子：小李的老婆和小李说我们明年去欧洲玩一次吧，小李到网上一看，去欧洲报个团两个人需要10万，小李现在手上有5万存款，明年小李和她老婆年收入20万，按今年的水平去掉供楼的钱、供车的钱、吃饭的钱以及不可预见的钱，大概年底还能存5万。小李和老婆说，那我们报个明年年底的团吧，年中估计没钱，年底才有钱。说实话，如果小李不这样算一算，说不定也能去，但是可能会出现各种各样的问题。这个逻辑思维方式其实就是最简单的预算思维方式。套用句俗话：“凡是预则立、不预则废”，一个家庭尚且需要搞个预算，更何况一个企业呢（当然一个每年没1、2笔业务的非正常型公司不再讨论范围）。这边顺带纠正一个错误，我听过很多人说企业不用做预算，是韦尔奇说的，GE就不做预算，没意义。这个其实是误读，起由是韦尔奇04年在沪上论道时，说企业不要做10年的规划，GE也没有战略部门，因为市场变化太快了，没有意义。但从没有说过GE不做预算。

那预算对一个企业到底有什么功能呢，我认为主要体现在以下五个方面：

一是“盘家底”：所谓盘家底不要简单的理解为提前出财务报告，也不要理解为简单的盘库存、盘固定资产，而是切切实实的静下心来思考一下，企业这一年是如何赚钱的。收入或者合同里，有什么不可持续因素；成本里有什么特殊影响因素；费用中有什么偶发因素；资金收益或汇兑收益中有什么不可预见因素等等。简言之，输赢都要明明白白。

二是“摸盘子”：所谓摸盘子，是在确定一定的量、价及成本前提下，摸底自身预算的经营潜力和弹性。我一般习惯于分成悲观、客观及乐观三种情境，分别测算三种情境下的情况，从而充分了解自身的潜力和弹性。

三是“定调子”：所谓定调子，是在上面两个动作后基本能够了解并确定预算的工作重点。市场不好的前提下，“开源”是重点，那预算的资源就应当积极的向市场进行配置；市场保持稳定的前提下，“节流”是重点，预算应当进一步开展成本战略，降低成本费用；市场乐观的前提下，“储备”是重点，无论是技术储备还是人员储备，都应当未雨绸缪；需要大量投资的前提下，“资金”是重点，如何融到低成本的资金，应当是企业考虑的重要工作。

四是“分蛋糕”：所谓分蛋糕，就是把企业预算的压力和资源分解到下级经营主体（注意是压力和资源都要分解），可以是SBU，也可以是部门。我理解分蛋糕的过程也是检验一个企业管理成熟度的过程，因为预算必定是建立在一个责任主体之上的，管理不好的单位，预算的责任主体就是总经理或财务部门，也就是企业经营好坏其实与大部分人是没有关系的；管理稍好的企业，它的责任主体一定落实到工厂、车间或部门，也就是总经理在挨板子的同时，也一定会找到一个替罪羊和它一起挨板子；我认为理想中管理最好的企业，其责任主体是落实到团队或个人。也就是能够把经营目标转化为团队或个人的工作目标，从而将企业中所有人都绑在一个战车上前行。

五是“立标准”：所谓立标准就是建立一个参照系，纵向上和企业自身的历史作比较，横向上与竞争对手做比较。从而在市场的坐标上能够找到自己对应的位置，同时在企业内部建立一个评价的标杆，推动企业的可持续发展。

所以回到原点，大家在抱怨自己做的预算没有用，领导不重视的时候，是否先想想我们的预算有没有达到上面这五个功能，是否为企业的经营和战略执行起到应有的作用呢？呵呵

二、预算编制方法

说实话，这一篇是最难写的，也可能是大家最关心的。我想首先告诉大家，财务管理中没有标准答案，每个企业都有自身的特点。大家要成为一个有价值，被领导认同的财务管理者，就要结合企业自身的特点去编制适合企业业务特性的预算、从非财务从业者的角度去解读预算、从各级使用者的角度去理解预算，这样才能更好的编制预算。

1、预算编制大致的逻辑和顺序

简单说，预算编制一定是一个先自上而下，再自下而上，最后又自上而下的一个闭环：

一是在顶层设计中，必须结合当年的市场情况和经营情况（就是所谓的盘家底）先确立预算编制的前提；二是要求各级预算责任主体按预算前提要求，测算自己责任区的情况。这里需要强调的一个是要充分考虑悲观、客观和乐观各种情景，同时在顶层设计中要将最终需要的内容和数据设置统一的模板便于后续汇总；三是将各级责任主体的测算数据进行汇总并大致了解各种情境下的情况，同时对于与自身认知存在较大差异的情况与相关责任主体进行沟通了解原因（这就是所谓的摸盘子）；四是与经营层进行充分的沟通，将摸底情况进行报告并提出相关有关控盘建议（注意这个也很重要，老是喜欢把球踢给领导的职能肯定是做不好的）；五是将经营层的战略意图与责任单元进行沟通，并基本确定预算的重点工作方向（分蛋糕和定调子）；最后把相关的内容转化为财务预算和控制目标（立标准），开展预算工作。

总结一下，每家企业的实际情况不一样可能会导致过程不一样。但对于财务来说有两点必须注意：一是顶层设计很重要，把编制前提和需求尽可能细化，把大家放在一个语言环境中对话；二是过程中要充分沟通，与经营层沟通，与责任单元沟通，闭门造车会很累，也会被领导和同事不待见。

2、预算编制前提

我个人认为，预算编制前提是预算工作中最重要的部分，没有之一。做个不一定恰当的比喻，预算编制前提就像语法，只有语法一致或统一了，大家说话才能有共同的基础。因此就像看审计报告我不会先去看主表数据而是会先看披露的会计政策和估计一样，对于预算我首先审核的就是其编制前提。不夸张的说前提定的准才是见企业管理水平或财务负责人功力的，具体做预算那是小朋友或初级岗位才去关心的事情。很滑稽的事情是很多企业预算编了一堆，但居然没有预算编制前提，那这个预算到底在说什么呢？我只能呵呵了。一般而言，企业应当关注这么几个前提：

（1）收入前提：这个在下一个章节会展开说。不同企业的收入前提应当是不一样的，简单来说标准产品的企业就是量价前提，而非标准产品的就是以合同为前提。总之就是把每个企业收入的核心影响因素将其固化和量化。

（2）变动成本前提：这个我归纳合并写了。变动成本主要包括了原料、机物料、燃动力等。变动成本的编制前提要注意三个方面：一是价，在市场较为平稳的时候可以拿今年的平均价作为参考，而在市场波动起伏的时候就比较复杂了，我建议可以由公司层面组织专题研究，这样一方面能够更精确的预判，另一方面也能规避财务部门的责任；二是量，变动成本肯定与产品、销量有内在联系，因此必须结合收入前提进行判断；三是投入与成本的转换关系，一般是个比例值。说白了就是生产成本最终转化营业成本的比值，这个往往是大家编制预算时会疏忽的，而我觉得恰恰对最终损益结果有比较大的影响。

（3）固定成本前提：固定成本主要包括了折旧、摊销、租赁成本、人工成本等，相对较易。房租、固定资产折旧基本都是能够锁定的。这里需要提醒的是人工成本，由于每年社保会有自然调整，因此在考虑预算前提时千万表忘记了，否则到时候等于变向减薪了。

（4）费用前提：费用比较杂，费用的背后其实就是企业预算的经营、管理活动。所以费用前提的基础是能够清晰的盘点预算的主要经济行为。我想主要提示两个原则。第一个原则叫抓大放小，做预算切忌芝麻绿豆一把抓，你不可能把所有的费用也就是经济活动穷尽，把主要的一些经济行为如每的客户座谈会、节日的福利、对应销售规模预计的公共关系费等进行判断，对于一些诸如印刷费、绿化费之类的统一进行归类作为不可预见费进行判断；第二个原则叫责任包干，就是很多地方提到的预算归口管理。比如公务用车费，肯定是综合部门或办公室管理的，所有的责任前提包括后续的预算控制都应当是归口管理部门负责分析和控制（在后面章节会展开）。

（5）资金前提：之所以把资金前提从资产前提中单列，主要是因为它非常重要。资金前提要关注四方面内容：一是经营资金前提，主要需要设定收入与回款的关系、应收账款回笼的比例以及回笼资金中票据的比重；二是投资资金需求，大家都知道投资总额与资金支付并不是同一回事情，对于企业的固定资产投资、长期股权投资的资金前提要提前预判；三是筹资资金前提，包括股权性融资和债权性融资的金额与成本；四是外币资金前提，主要是考虑外币业务、资产、负债的体量以及人民币的汇率预设。

（6）其他资产前提：这个我也归纳合并写了。很多人认为编制预算最无聊的就是编制资产负债表预算，因为预测一年以后某一个时点的数据有啥意义呢？我同意一半，即我要刻意追求资产负债“表”的数据，但是对于整个资产结构和权益负债结构要有一个判断前提。比如我公司销售规模1个亿，赊销率控制在10%以下，所以我的应收账款肯定不能超过1000万。再比如我今年新增借款不能超过资产总量的5%等等。其实质并不是要填一个数字，而是对整体的资源配置做到总体平衡和心中有数。

（7）经营环境前提：这个其实很重要，但其实也是最难的，因此我放在了最后。我看到过很多对经营环境前提变成了照抄国务院经济工作报告，GDP多少，CPI多少，PMI多少，PPI多少，这个除了大致能够判定经济环境，对企业有啥意义呢。做的好的是应当能够把这些宏观数据转化为对企业的增、减利分析，同时能够客观的对市场容量、竞争对手、产品需求进行定量分析。这个说实话有点难，从我有限的认知，我还没看到哪个企业这块能做的很好。

啰嗦那么多总结一下，其实一份有质量的预算关键是能够说清楚预算中的数据都是怎么来的，这样在后面预算的执行和分析都会比较清晰和省力

3、收入预算的编制

在实务操作界，我听到的对收入预算编制有两种主流观点。一种我把它称为“收入起点观”，即遵循书本上的精神，把收入预算作为一切预算的起点，按部就班的编制预算；另一种观点称为“收入倒逼观”，即我先确定明年的利润目标，排定明年的主要费用，按毛利率水平倒推收入目标。两种观点都有很多拥趸，造成了很多人对收入预算编制没有方向，从而导致对所有的预算没有信心。我个人理解，两种观点都有道理，选用哪种观点和方法取决于企业的业务模式。

（1）业务模式的类型

对于业务模式的分类有多种多样，按业态可以分成制造型、金融类、服务类、加工类、互联网类等。按产品可以分成项目型或订单型。但是这样分类还是没有办法直接与预算的编制进行挂钩。我仔细分析了影响预算编制的收入动因，主要是两个因子：第一个因子是时间因子，即从拿到订单到交付形成收入的时间跨度。这个因子在编制预算时主要会影响我对收入预判的依据；第二个因子是产品因子，即交付的产品是标准件还是非标准件。这个因子会影响我对收入判断的价值量确认和相应的成本匹配。

在时间因子维度，我大致将其分为三个部分，超过一年的称为长期，半年至一年的称为中期，短于半年的称为短期；在产品因子维度，我就将其分为标准产品和非标产品。这样就构成了两维六种分类，即标准长期、标准中期、标准短期、非标长期、非标中期和非标短期。（2）收入目标的测算方法

本来不想用表，但是怕写的太乱，还是弄个表看的清楚一点，大家对照着自己体会吧：

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没有办法写的太细，否则真变教材了。写几个原则吧：一是不同业务类型的企业，收入测算的方式完全不同；二是对于长期型的企业，在意的肯定是在手合同的资源以及明年能够完成的进度；三是对于合同敞口的标准产品，最应关心的是其量、价的测算，即销售量是如何来的，目标市场在哪里，单价有什么影响因素。四是对于敞口的非标产品，关键是判断业务或合同的来源及方向，由于是非标，量价对它是没有意义的。

（3）关于目标管理的方法

有合同的还是比较好测算的，无法是进度或交货期估计错误。最难的还是在没有合同的情况下，怎么合理确定目标或倒推目标。推荐几种方法：

一是比例递增法，即以现有销售为基础，采用比例递增原则核定目标。这个可能是用的最多，也是最方便的，即在现有基础上增长个百分比。这种方法的优点就是简单，但缺点同样明显，太粗放了。适用于销售比较稳定、市场比较稳定的企业和产品；二是产能倒推法，即按照消化既有产能的百分比来设定销售目标。这种方式的优点是能够与企业实际能力想结合，但缺点是缺乏对于市场的反映；三是总盘子倒逼法，即先确定总盘子利润目标，固定成本，再按既有毛利水平倒推收入水平。优点是可以确保总盘子完成，但缺点是拍脑袋的痕迹太明显。

综上所述，对于收入预算首先要分析企业自身的业务形态再确定编制方法，对于一定要拍脑袋的事项，也要尽可能结合企业自身实际，避免财务部门自己瞎拍。

4、成本费用预算的编制

成本费用预算有三个特点：第一个特点是“碎”，主要是针对其范围。不同于收入主要是财务部门和营销部门的协同，成本费用分散在企业的各个犄角旮旯；第二个特点是“杂”，主要是针对其内容。简单来说哪里要花钱，哪里就要考虑做预算，第三个特点是“散”，主要是针对其金额。大到几个亿，小到几百块，金额的离散程度很高。因此刚刚接触预算的人往往在编制成本费用时会有无从下手的感觉。我呢小时候特别喜欢看武侠小说，古龙先生有一本系列叫《七种武器》，我借用一下这个名称给大家总结一下成本费用预算编制的七种武器：

武器1：归口管理责任制

如果细心的看客一定会发现，通篇以来我从来没有聊过预算体系。没错，不是不懂而是觉得没有太大作用，预算管理委员会，预算办公室，预算联络员说白了最终就是财务挑大梁编制预算，没有必要用口水来码字，本来也不拿稿费。但是有一条我在预算编制前提里也说过了，就是可以没有体系，但是必须有分工。财务部门当仍不让的作为预算的综合管理部门，总体负责、平衡预算工作。而对应相关管理职责，公司应当且必须设置预算归口管理部门，来配合财务部门开展预算工作。

对于财务，设置归口管理责任制有三个明显的好处。一是提升预算精度，因为归口部门应当比财务熟悉情况；二是提升预算效率，人多好干活吗；三是也是最关键的是保护财务。对领导财务可以找个垫背的有啥不好；对兄弟部门，表明一个态度，我们并没有要分权的意思（成本费用对于企业是负担，对于花钱部门就是资源）。

如何设置归口部门是艺术，可以大而化，也可以化整为零。客观公正的说就是应当按照公司的分工，将成本费用划分责任田。比如人工成本，你说人力资源部不管合适吗？比如采购成本，不让采购部门负责也说不过去吧？这个容易，难的是归口部门做什么事情呢？我归纳为三项工作：一是制定相应的预算前提（这个前面说过了，不展开）；二是平衡确定总盘子和小盘子，即对归口费用在公司层面和SBU层面进行总体协调；三是对相应的费用定调子，即确定管控重点和管控方式。这样后续是否超预算，为什么超预算是不是自然而然就由它来负责了呢。

至于财务如何发挥综合管理的职能呢，简言之一句话就是做好顶层设计，要告诉归口部门三个信息，一是我需要你提供给我什么样的数据和依据；二是告诉你公司对于这一块成本费用总体的配置方针；三是做个“闹钟”，时刻监督提醒归口部门尽好自己的义务。这样是不是能轻松很多。

武器2：BOM工作法

用过ERP的同学对BOM肯定不陌生。什么是BOM我就不介绍了，大家可以自己Baidu。BOM工作法其实就是借用BOM的思维逻辑和方式，将目标对象按其主要成本构成进行分解，从而相对精确的形成成本模型。

我举一个不一定很恰当的例子，明年我要推出一款新电视，这款电视有六个成本单元组成，分别是液晶面板、系统芯片、外构件、电器件、组装人工和车间费用，就是料工费吧，根据明年计划20000台产量分解后，可能就能比较精确的测算出该台电视的成本模型。

这种方法比较适合标准产品的成本预算和成本额较大的项目，例如产品制造成本、研发成本等项目。武器3：非标标准化

如果说武器2适用于标准产品的成本预测，那武器3适合于对于非标准业务的成本预测。

再举一个不一定很恰当的例子，某家事务所要编制成本预算，一种方式是参考现有人员的人工薪酬和历史业务毛利率，在已经确认的收入目标基础上乘以历史平均毛利率，确定了成本预算。另一个事务所呢觉得这个方式太粗放，就做了一个改进，把事务所人员分为合伙人、现场经理、业务骨干及业务助理四档，把每一档上一的人工薪酬进行加权平均，再根据明年的项目计划，把每个计划按人员工时量去分配形成成本预算。

在工作负荷比较饱满且人员总量或人员结构没有大幅变动的前提下两者的结果可能差不多，但大家可以设想下，如果上面的假设前提不一致，那种方式更为合理呢？对于企业内部管理和未来滚动预算的管理，那种方式又更为合适呢？我希望把这个话题留个大家进行讨论。

武器4：零基预算法

说实话对于企业来说预算是把双刃剑。好的方面，它告诉你最多会花多少钱，坏的方面，它也告诉花钱的人你可以花多少钱。

零基预算就适合用于那些无线性关系的成本费用。换言之如果参考历史，就会让老实人吃亏，鞭打快牛。最为典型的就是业务招待费、会议费、广告费这类显性资源。

最为合理的零基预算就是花钱的人告诉你，你准备把这个钱花到哪里，有什么效益。比如会议费，营销部今年开了五个客户营销会，明年是不是只开三个呢？这样是不是成本就降低了。但是显然这个比较理想化，最常见的就是营销部门往往对付你来一句可以啊，那我就不花钱了，接不到合同你别怪我。所以，武器4往往要结合下面这种武器。

武器5：成本动因法

所谓成本动因法，就是把与成本费用消耗的关联因素与最终的目标数据进行配对。就拿上述的业务招待费来说，既然你说了不花钱接不到合同，那我逆向思维，你要花多少钱就必须得接多少合同。把新签合同总量和质量与业务招待费进行捆绑，哪怕我业务招待费上增加一点，但对企业总体是没有影响的。

成本动因法另一个好处是能够与成本消耗部门找到一个共同的桥梁。比如说办公费，你说拿今年的费用上浮下浮一个百分比，业务部门能服气吗，要跟你搞死。那我换种方式，找到办公费最大的成本动因，那不就是人吗。我按历史平均一个人的办公费作为标准，按每个部门的人头去核定办公费，那又有谁能够不服气呢。

所以简单来说，成本动因法并不是让你去把简单问题复杂化，而是让你能够将成本费用与关联的事项进行挂钩，更合理的去确定成本。武器6：化零为整法

前文也说过了，预算编制中切忌“芝麻西瓜一把抓”。当然你企业中管理资源过剩我没有意见。那么对于很多零敲碎打的小费用，我们就可以不用化零为整法。即把一些同一归口部门的费用，统一纳为一类费用进行管理。例如把物业费、绿化费、保洁费等等这些小费用，归为后勤服务费，由办公室统一进行管理。

武器7：借力法

所谓借力法就是借用一些公共信息和资源，解决自己能力无法达到的问题。例如对于汇率和利率的判断，你让央行行长可能都无法准确的预算下一的利率汇率变化，那么作为微观体的企业财务预测错是正常的。因此可以借助一些第三方平台的预测，来确定可能的成本费用。

5、关于损益预算的其他影响因素

对于损益预算来说，收入和成本费用是主要影响因素。但除此之外，还要几个方面的细节需要关注：

（1）税金：损益预算涉及的税金有两部分，一是营业税金及附加，会对利润总额产生影响。这块主要是企业经营主要业务应负担的营业税、消费税、城市维护建设税、资源税、土地增值税和教育税附加等。对于营业税、消费税，还是要根据收入预算中涉税部分，按应税税率进行计算，对于附加的税费，按实际承担的比例进行测算。二是所得税，不影响利润总额，但会对净利润产生影响。对于这一块我就不多说了，但一方面要注意税法和会计处理上的一些递延性差异，另一方面也要考虑研发费加计扣除的影响。

（2）投资收益：投资收益按投资属性分别进行预判。对于权益法计价的股权投资，尽可能拿被投资企业的预算作为依据，如果被投资单位还没有预算，那就只能按历史经验预估一个；对于成本法计价的股权投资，主要考虑其预算的投资返利；对于债券投资，一般按票面利率计算即可（当然企业本身购买时存在溢、折价的也可以根据实际利率法计算，这个是会计问题就不展开了）；对于处置投资的收益，我个人建议除非有确切的把握，否则不确定性太大，还不如暂时不要去预计。

（3）公允价值计价带来的浮盈浮亏：这块很难测算，因为如果你能够准确预估金融资产或投资性房地产的未来价值，又何必做一个苦逼的小财务，直接去投行更有前途。还是个人建议，对于这一块与其花很大的尽力去预测，还不如索性谨慎性的留白，后续操作的空间更大。

（4）营业外收支：对于营业外收支，我建议重点把握两块内容。一是政府及地方开发区的一些扶持政策，虽然国家刚刚发文要慢慢收紧这一块，改变地方政府招商方式，但我认为短期内对企业还是会有持续的助力；二是预算内企业是否存在大额固定资产的处置，如果有需要对这一块进行充分的预计。

好了，我觉得到这里为止，领导最关心的损益预算基本能够完成了。大家这样做下来，是不是觉得比纯粹的按当年做基数拍脑袋更靠谱呢？、资金预算

我认为在预算编制过程中有两条主线，一条就是之前说的损益预算，则另一条就是接下去要说的资金预算。两者有交叉，但更多的是互补。损益预算说的是“账面那点事”，资金预算说的是“兜里那点事”；损益预算是“围合”，把原先空旷的场地变成一块块责任田，资金预算是“动线”，把资源（其实就是钱）怎么样更合理的规划和配置；损益预算是“搭积木”，搭的好坏影响的是公司和归口责任者，资金预算是走“华容道”，走的好不好直接影响财务部门的业绩。说了那么多，总结一句话，我认为资金预算对于财务部门来说更重要。对于资金预算，我理解分为四个层面：第一个层面是经营层面，核心是经营性收款和付款的预判；第二个层面是投资层面，也有很多地方将其分解为资本性预算；第三个层面是融资层面，经营杠杆、财务杠杆、资本杠杆一根也不能少；第四个层面是存量资金运作层面，也是能够体现财务业绩的工作。经营性资金预算的编制

我大概在08年左右看过一篇《中欧商业评论》的文章，名字记不清了，内容主要是归纳了企业的五种死法。这篇文章很有意思，大家有兴趣可以去百度一下，其中有一个观点我非常认同，那就是企业之死往往不在于没有利润，而在于资金链的断裂。如果说利润就像一个人的骨肉，那资金就是一个人的血液。骨肉差点或欠点，人可能还能活着，但血液出现问题，则会让生命戛然而止。

我们大概来还原一下这个过程，在父母无私的给予精华之后（股东初始投资），小朋友在成长过程中通过自我的“造血”（日常的生产经营）维系生命的需要并不断成长；那成长之路上，总会有时候需要你“放血”（投资），也总会有时候会“失血”（经营亏损），这个时候如果造血功能足够强大，则没有问题。但如果自身造血不能满足，则需要通过外部“输血”（融资）来解决血液不足的问题，但当你如果失血与放血的速度快于造血和输血，那对不起你就很快要离开这个世界了。所以简单说，经营资金的预算就是对企业预算“造血”功能的一个计划。

要完成这个计划，有四个要素需要进行明确：第一个要素是历史上陈欠的回笼率，也就是预算之前别人欠我的钱我大概能够收回来多少；第二个要素是预算我的收现额或收现前提。大家注意，这个和当的营业收入还是有一定的区别，主要体现在三个方面，一是预收款，即有没有没干活先拿到的钱。二是年内收不到钱的票据，包括商业承兑票据和银行承兑票据（不要去考虑票据贴现问题，否则很容易造成收款责任变成了财务责任）。三是收入与收款的转化率，简单来说就是当收入形成应收债权的的可能度。对于这个要素，我觉得往往是通过设定一定的比例关系来得到的，而作为财务的核心是要把这些假设能够设置的更为合理；第三个要素是付款前提，基本与收入前提一致，对当的经营支出以及历史陈欠付款要有一个合理的预判。最后一个要素是不可预见支出判断，大家注意这个也很重要，财务做预算必须学会保护自己，留点余量方便自己，也方便领导和同事。投资性和融资性资金预算的编制

把这两个放在一起写，是因为两者有一定的关联。对于一个企业来说，除了小额的零星固定资产投资外，一般对于重大性的投资都会匹配一定的融资。

投资预算一般不是财务部门能够去做的，对应一定规模的公司肯定有投资管理部门（也就是归口管理部门负责）。对于投资性资金预算，关键是要与投资计划区别开，因为投资计划显示的是投资总额，而资金预算是要计算预算内需要匹配的相应资金。因此应要求投资部门在投资总额下再编制分资金计划。

融资性资金预算的核心是解决两个问题。一是预算的资金缺口是多少，这个是由经营性资金预算和投资性资金预算共同来决定的。二是资金的来源，是股东继续投、是银行借款、是发债发股票、还是发信托，这个要考虑清楚，因为其资金成本是不同的。对于融资的方式，以后有机会我在资金管理的章节会单独介绍。

存量资金运作预算

说到存量资金运作，实质问题就是如何提升企业账面存量资金的收益。这里是将预算编制，所以对提升收益的方法不做展开介绍。

对于存量资金收益预算主要有两个关键影响因素：第一个因素是存量资金的总量预计，大家都知道资产负债表上的资金是个时点数，而计算存量资金收益必须是个加权平均数。所以在计算方法上，有两种方法，第一种按上一平均资金存量水平，扣除一些特殊因素，预估预算平均存量；第二种方法是先预计每个月度的资金余额，再通过月度余额进行加权平均计算。两种方法其实都是预估的，没有哪种特别好，关键看自己的习惯。

第二个因素是存量资金的平均资金收益率预计，这个就和企业本身的存量资金投放有很大的关系，活期按目前就是0.35%的水平，如果存在协议存款，可能能够达到1.1%左右；如果能够买个理财，可能受益更高。

这里需要重点提醒的是预算不要把这个目标定的太高，因为存在很多不确定因素。而且对于企业资金，我不建议买理财，一方面理财产品都有固定期限，万一企业要用钱，可能无法赎回或赎回成本很高。另一方面万一发生问题，财务部门是承担这个责任呢还是不承担这个责任呢。

好了，写到这里资金预算基本完成了。大家如果熟悉现金流量表的话，基本上现金流量表预算也完成了。7、资产负债项目预算

关于预算编制，最后说说资产负债项目吧。刚开始编预算的时候，其实我挺反感编资产负债预算的，因为资产负债本来就是时点数，准确去预判一年以后某一天的数值有啥意义呢。但后来发现，资产负债预算的最大意义不在于预算那个数字，二是帮助企业去梳理一下控盘的思路，来合理配置的资源。

对于流动性资产预算编制的策略就是给企业设置一个最大的资产控制额度。大家学习财务的时候，老是都会说资产是好东西，是能够未来实现经济利益的基础。其实资产你要辩证的看，债权性资产和经营性流动资产实际是你牺牲既有现金资产所获得的未来一种权利，实际该数额越大说明企业的核心竞争力和产品越有问题，所以对于这一类资产应当设定一个最高的限额。我以应收账款为例，一般来讲注意三个原则：第一个原则是考虑企业对于坏账风险的承受能力。如果企业对于坏账的容忍度仅仅是企业盈利部分，那么债权性资产占企业营业收入总额不应超过企业的销售利润率（注意不是企业毛利率）；第二个原则是考虑企业自身业务的周转能力。例如企业正常的周转速率是两个半月，则一年可以周转五次，按周转率的算法，应收账款总量占销售收入比重不能超过20%；第三个原则是对增量的考虑，一般应收账款增量不能超过营业收入的增量，否则就变成改变赊销政策获得的增量收入，那对企业实质是没有任何贡献的。

对于非流动性资产预算编制的策略就是尽可能的去了解清楚增、减变化的原因。非流动性资产变现能力弱，而且一般是用流动性资产或股权的权利去换取的，相对流动性资产风险更大，企业一般也不会频繁的去进行更替。因此对于这类资产的预算编制，更多的可以去要求相关业务部门盘点清楚每一笔变量进行编制。

对于负债，主要是区分有息负债和无息负债进行编制。有息负债主要是针对之前说的资金预算为基础，合理预计有息负债的控制水平。无息负债就是经营杠杆，区分不同的对象进行编制。对于职工、税务局等比较刚性的负债对象，预计水平不宜过高，一般以占用一个月以内为控制期限。对于供应商，则根据公司一般的付款政策结合预计采购量进行合理的预计。

对于权益，这个应该是比较清晰很简单的，结合年内增资或增发的情况进行合理的预计。

全面预算管理心得 第6篇

什么是全面预算

在这之前，我想先说说我对全面预算的理解。什么是全面预算?在过去工作过程之中，我自己也在一直不断地思考。我有个问题问一下大家，“各位有没有人做过不全面预算?”不全面预算是什么样的?前，我在国营企业财务处工作，我们那时候做预算非常简单，领导说了做预算，我们财务部把去年的数字打出来之后，每个数乘以1.2就行了。上面领导一批准，再发到下面去，管你各部门经理同意不同意，你按照这个执行吧。我认为那个时候做预算就是不全面预算。

虽然那时候我们预算做得比较全，包括生产、销售、产量，包括产供销，研发各个环节，但是它其实不是我们现今说的全面预算。我们现在说的全面预算简单理解是这样的——当一个企业里面，各个部门经理，各个业务单元的领导者，使用预算工具管理自己的业绩的时候，这时候我们就可以说一个企业已经将全面预算管理的工具为自己所用了，这时候才叫全面预算。不是简简单单“全”的问题，而是谁在使用预算的问题。如果只是财务部使用预算，那么可以狭义定义成财务预算。

全面预算管理的作用

接下来谈谈我对预算的作用的看法。预算在企业里面是什么样的作用呢?一般来说，你如何应用预算决定了预算在你企业里发挥什么样的作用。那你是如何去应用预算呢?

预算让人踏实

我用我自己过去的工作经验简单跟大家介绍一下。我刚去诺基亚做财务经理时候，看着什么都新鲜。那年代我连E-mail都不会发，到哪里都不敢吱声，因为下面的人不是CPA就是曾经在原来公司做财务经理。

在三个月熟悉环境之后，某个月我拿着我的报表去找我们总经理，他是芬兰人。我就跟他介绍上个月的收入是多少，销量是多少，费用是多少等等。当我把这件事情介绍完之后，我发现他面无表情。我心想，“这怎么回事儿?是我英语不好，还是怎么了?”。一会，他问我一句话，“下个月怎么样?”。当时，即便像诺基亚这样大的跨国公司，也没有做全面预算，所以我不知道怎么样回答，只能下个月再准备。

下个月的报表做出来之后，这时候我就带着下个月的数据和本月的数据又去找他做报告。同样，当我给他汇报完本月的数据之后，他还是没什么表情，接着还是问了一句，“下个月会怎么样?”。这时我就很高兴的拿出下个月的数据来，跟他说下个月的数据会怎样怎样。这时候他的脸上就有表情了，我自己心里也很高兴。就在这时，他又问了我一句话，“全年会怎么样?”我就又接着说对不起，我不知道。

这次我回去之后，就又开始做全面的预算。全年的预算没那么简单，所以我回去之后就开始动手。先画了简单表格，包括收入，利润，成本，费用等等，然后拿着这东西到各个部门拜访，像销售部、采购部、生产部等等。这次在我亲自操办的情况下，把全年的主要数据要来了，这就是全面预算最原始的雏形。然后我就全部给他汇报了，这回他就心花怒放了。

这件事给我留下了很深的印象，我自己也琢磨为什么他很关心未来的数据呢?时间长了我就慢慢明白了。在芬兰人设计诺基亚的手机里头，你会发现一键就能按出日历来，就我个人的理解来说，这体现了这个北欧国家人的直线思维，他们对未来很关心。如果你问一个中国人，说“5月4日下午4点半开个会，你有什么时间吗?”中国人会说你疯了。但是芬兰人会拿出来手机仔细查，说不一定有时间，改成5点半吧，而且他跟你约好了这个时间，他就算在欧洲他都坐飞机过来。

有一次一个南非的人给我们培训如何跟芬兰人交流，他首先问，你认为芬兰人最重要的是什么?我们有的答规则，信用什么的。但是那个南非人说了一个词“Schedule”，也就是日程表。

后来我就知道了，作为企业家，作为老板，作为总经理，如果不知道明天会发生什么，不知道明年发生什么，那么他们今天就会活的不舒服。我们是为明天，为下个月，为未来一年而着想的。在这种情况下，你仅仅告诉我，昨天是什么，这事儿一点不重要，你必须得告诉我，明天可能会怎么样?我心里才踏实。你告诉我明天好，我高兴，如果不好，我提前做准备，提前做准备照样让我心里踏实。这是预算的第一个作用，对未来的预见性能让人过得舒服，过得踏实。

费用控制——IBM和诺基亚的启示

预算的第二个作用是费用控制。有的老板对预算的第一反应就是控制。这实际上包括两方面的，一方面是收入，一方面是费用。这两方面我分别说一下。

先说收入。其实做预算，是给我们画了一条基准线，收入是绕着它波动的，但是因为你有了基准线了，你就知道了一件事情应该做到什么程度。当你知道一件事情应该做到什么程度，结果你事实上没有做到那儿的时候，或者做得跟它有偏差的时候，你就会校准它。这个校准的过程，也就是朝着基准线不断去靠拢的过程，实际上是一种控制，就是我们在控制收入，朝着我们希望的态势和走势去发展。所以有好多企业说，“你看我们收入预算经常都不准，这收入预算一不准，其他所有东西跟着不准了这预算就没有用了”，其实并不是这样的，预算做不准是在所难免的，是常事儿，谁都做不准，最关键的是你要理解一点——预算起多大的作用，不是与它做的准不准直接挂钩，而是与你怎么做这个预算相关的。

艾森豪威尔说过，预算本身什么都不是，制定预算的过程就是一切，为什么呢?因为我们做预算并不是说通过预算把收入和利润控制在某一个点上，我们希望的是通过预算不断地校准我们的基准线，把收入利润等等指标控制在我们的趋势当中，这就够了。谁把预算做那么准肯定是蒙的。不管准和不准，你都得做，只有有了比较，你才能去分析，做改善管理。

第二个是费用。我们得这么理解，预算仅仅是众多费用控制的手段之一，你还有那么多的手段呢，你有授权，你有报销制度，审批制度，都写的一清二楚，而预算只是其中的一个参考点而已。其他的东西没有配套，公司的组织架构，授权，制度都是不完善的，不合理的，光有预算有什么用。

我之前跟我们另一个合伙人探讨过预算对费用控制的作用，他是在IBM做的。在IBM这家公司，它是典型的“Nobudget，nopayment”(没有预算，甭想开支)。不管拿什么作为借口，没有预算谁都不批了，这是实打实的闭着眼睛控制。IBM能做到这一点，但是很多企业做不到。比如今儿来一重要客户，必须得请人吃饭，预算即使超了，找领导，领导肯定特批。但是在IBM，预算超了，没有，签不不下单来，那是你的事儿，不是我的事儿。也不会出现销售经理过两天辞职了，业绩不好，走之前跟你说，我为什么完不成任务，就是因为超支了，你不批我。会有人做这事儿吗?没有，因为你连预算都搞不好，你还能干什么事儿?

大家可以想象一下，在IBM这种公司会出现什么现象?会出现是每一个业务单元或者部门经理手里的预算都会有节余。每一个到IBM公司的人都非常理解这种文化，所以手里的钱不敢轻易花出去。在这种情况下，公司费用照样能控制住，像这种百年老店管理稳健，做这个也相对靠谱。

那么在诺基亚是什么情况呢?诺基亚和IBM完全相反，诺基亚是科技以人为本，所有东西都是人性化的。那你可能会问诺基亚的费用怎么控制?其实很简单，在诺基亚公司不看预算，我们是现场判断，我认为这钱该花我该花，我认为不该花我就不花，所以在诺基亚公司签字的时候，碰到说NO的概率非常高。

有一个非常重要的现象，诺基亚有无数的SOP，也就是标准操作流程，制度、规定、规范都很健全。当一个单子摆在我面前时已经过了无数道关了，离出事儿很远了，通常来讲没有太多的道理说这事儿不行。

有一件事让我印象很深，有一年我们全公司裁员，这时候我找总经理，我说报告总经理，我认识一个非常厉害的销售，现在刚从国外回来，能不能招到咱公司来?本来正常应聘是OK的，但是因为是全裁员，这时候怎么能招聘呢?我们总经理跟我说了一句话，“总不能让这样的竞争高手去对手那儿吧。”这我就明白他的意思了。他不把政策放到第一位置，他照样招来，他很理解裁员的目的——公司是为了发展。

在他们这种文化中，第一，政策配套的相关制度必须健全，第二，这些人在执行制度的时候，很认真。我们有的时候说北欧人士直线思维，缺少灵活性，好处是保证费用控制住了。这个企业里面对那些在位的职业经理人挑战很高，因为你对这件事儿得懂。当一个月月底结完账了，开经营分析会的时候，实际花40万，结果花了43万，你得给人家解释为什么超3万。

其实绝大多数公司是在IBM和诺基亚这两点之间找一个平衡，所以做预算最重要的是你一定要找到一个合适的平衡点，既适合你企业人员的水平和素质，又要适合企业的文化。

预算与考核的关系

第三个是与考核相关的。预算通常会被用来做考核，如果做得不准，你考核就会有问题，一定会造成不公或者激励效果会不好，这就涉及到博弈的问题。

博弈不只是简简单单的费用往下砍，收入往上提。在外企里面，谁的地位最高?影响力最大?肯定不是业绩最好的，而是占有最多资源的。但是在国营企业了是能推就推了，中国乒乓球为什么打得好，推挡技术号。在外企是相反的，如果这事儿不是你的，那么好，这事是我的。如果这事儿那事儿都让我干，我就能当常务副总了。

不管怎么着，这种博弈一定会存在，这种情况下，预算只用于考核的时候，得慎用，因为这个事儿要用不好，那两个更重要的作用发挥不了。所以我们说预算对于考核来讲，切忌一个事儿——直接拿那个数对应到考核指标。这样不是特别好的方法。考核一定是系统化的、全面的，跟公司的薪酬体系等各方面相联系的。

绩效考核是企业最重要的指挥棒，如果考核跟预算没联系，预算一定边缘化;如果预算跟考核产生联系，这时候预算变得非常重要了，预算有时候会成为博弈的把柄，让预算成为问题所在，这是不行的。

在企业里面，做预算这个事儿麻烦吗?财务的人会觉得不麻烦，麻烦的地方在于填数据，好多销售经理做得不合格。做预算的时候最大的困难是这个销售经理第一次，第二次，第三次接触全面预算的时候，他什么都不明白。所以当我们使用预算这个工具的时候，第一年会不准的，第二年也不准的，但是只要他用了，当他对预算的工具了解了，对未来有预见性的时候，这数就是不填，你企业其实也是可以的。这些人对自己的业务没有很强的掌控能力是不行的，你怎么敢把企业交给他?他就是小销售员而已。作为销售经理，作为部门经理，必须对未来有预见力和掌控力，这时候他心里有盘算的，他脑子里不断地盘算，他会有一个轮廓，会有画面感，对预算工具不断地使用，虽然他在使用的时候不太明白，但是慢慢他就会理解了。

企业的三个档次

我们过去把企业分成三个档次。

第一个档次叫“手中无剑心中也无剑”。企业要做全面预算了，那些领导就整天做动员，讲预算很重要，今年培训，明年培训，但是大家又都不愿意，嚷嚷来嚷去，不明白为什么替财务部填那么多表，这就是心中无剑手中也无剑。

第二个档次叫“心中有剑，手中也有剑”。当企业人员对于预算有初步的了解了，脑子里有点印象了，开始使用财务工具了，一般干到两到三年，这时候到第二个状态了，手中有剑，心中有剑。

第三个档次叫“手中无剑，心中有剑”。在这样的公司中，你会发现预算这个词很少出现。但是一到10月份，有人就会说什么时候做预算?怎么还不做?他自己该着急了，主动使用预算了。这是后期也就达到了第三个档次。

很多企业处于初级，预算会遇到很多的阻力，但是一定要坚持。我从19进入诺基亚，到，四年的时间，在由好的管理基础情况下，才接受了预算这件事。正常的企业没有三五年，想把预算做得井井有条是不可能的。

三个作用间的矛盾

刚才前面说预算有预见性，控制、考核三个作用，其实这几个目标相互之间有时候是矛盾的。你在一开始贯彻全面预算的时候，想同时实现所有这些目标，是做不到的，众多目标里只能挑一个，你要用来考核就考核，你要用来控制就控制，你要用控制来考核指标就成了问题了。